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Université St Gall – The current insurtech landscape

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Un rapport d’analyse a récemment été publié par deux chercheurs de l’Institute of Insurance Economics de l’université de St Gall en Suisse, en coopération avec Swiss Re. Il s’agit d’Alexander Braun et Florian Schreiber. Ce rapport de 194p s’intitule “The current insurtech landscape – Business models and disruptive potential“. La réputation de l’université et le support de Swiss Re donnent quelques indices sur la qualité du rapport en question!

L’objectif du rapport est ambitieux et triple:

  • Etablir un état des lieux du milieu des insurtechs dans le monde, et comprendre quelles catégorisations sont utilisées;
  • Proposer une catégorisation plus pertinente faisant notamment mieux apparaître les questions de business models
  • Etudier le potentiel de disruption et les réactions possibles des assureurs traditionnels.

Etat des lieux des insurtechs

Les auteurs font ici le tour des principales méthodologies de présentations du panorama des insurtechs dans le monde, avec plusieurs axes repérés. Par exemple: le financement, des catégories plus ou moins arbitraires (7 pour startup boot camp, 14 pour Venture Scanner, ou 8 pour CB Insights).

Au global, ils font un constat sans appel: Aucune n’est réellement satisfaisante.

To sum up, although several classification schemes for InsurTech startups already exist, none of them is precise enough for a reliable differentiation of the extensive, confusing, and fast-moving InsurTech landscape. Ultimately, an exclusive focus on products, insurance lines, or technologies rarely captures the core characteristics of a business. In order to address this issue, we aim to introduce a clear-cut taxonomy of InsurTech startups that gives full consideration to their business models.

Note: Je ne m’attarde pas sur la description de cette partie, mais ceux qui ont besoin de se mettre un peu de chiffres ou d’exemples de startups sous la dent pourront aller la consulter.

Proposition d’une nouvelle catégorisation

Introduction au BMN

Le rapport souhaite propose une nouvelle présentation orientée autour de la question des business models: le Business Model Navigator. En effet, ils citent Gassmann (la référence utilisée): le BMN est une méthodologie orientée action qui permet à toute compagnie de casser le modèle dominant de son industrie et d’apporter un business model innovant.

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En effet, 4 axes sont pris en compte à ce niveau:

  • Qui sont les clients?
  • Quoi: qu’est ce que l’entreprise propose à ces clients?
  • Comment l’entreprise propose-t-elle ses produits?
  • Pourquoi le mécanisme permet-il à l’entreprise de gagner de l’argent?

Le BMN met à disposition 55 modèles distincts qui peuvent être observés. Les combinaisons de ces 55 modèles peuvent expliquer près de 90% du marché mondial. Cela rend cette modélisation pertinente pour juger du périmètre des insurtechs.

Catégorisation

Afin d’appuyer leur propre présentation, 9 catégories ont été sélectionnées.

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Chacune de ces catégorie contient au moins 2 types de business models.

Note: A ce stade, on constate déjà

  • des points intéressants de prise en compte du périmètre: la distinction des 3 premières briques notamment;
  • des sujets plus discutables: le n°6 risque de contenir du monde et d’être sujet à caution.

Types de business models

Le cœur du rapport réside dans ces pages (p61 à p76), et c’est ce qui mérite d’être présenté plus en détail.

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Ils font notamment une distinction intéressante à une difficulté récurrente (à laquelle j’ai moi-même été confronté): la séparation entre distribution, portage de risques et technologie.

Par la suite, ils présentent chacune des business models qui, selon eux, font du sens, sous la forme d’un résumé en 1 page. Ces pages sont à lire impérativement! En résumé:

  • Affiliation: “Votre succès est mon succès”, par exemple avec Get Safe et Knip;
  • Aikido: “Transformer les forces des concurrents en faiblesses”, par exemple avec Tröv ou Metromile;
  • Cash machine: “Générer de l’argent avec un BFR négatif”, comme Oscar ou Inshared;
  • Cross-Selling: “Faire d’une pierre deux coups”, comme massup ou simplesurance;
  • Digitalisation: “Digitaliser des produits dédiés à la distribution physique”, là encore comme Oscar ou Inshared;
  • Vente directe: “Eviter les intermédiaires”, avec les mêmes exemples;
  • E-commerce: “Vente en ligne”, avec par exemple Check24, Knip, Simplesurance, InShared et Tröv;
  • Acteurs de niche: “Offrir une expertise de niche”, comme Check24 ou Comparis;
  • Exploiter les données des utilisateurs: “Utiliser ce que vous savez”, comme Withings et Nest;
  • Licensing: “Vendre de la propriété intellectuelle”, comme Eris ou Everledger;
  • Pay-per-use: “Pay as you go”, comme Tröv et Metromile;
  • Peer-to-peer: “Permettre les transactions entre individus”, comme Friendsurance ou Bought by many;
  • Souscription: “Prendre un abonnement saisonnier à un service”, comme avec BigML ou Eris;
  • Marque blanche: “Marque à succès sans la marque”, comme massup ou simplesurance;

Perpectives

2 pistes d’évolution pour le futur sont évoquées:

  • Désintermédiation
  • Recombinaison de business models: on atteint ici plus les limites du modèles (et le principe de frontières de catégorisations qui sont imparfaites), que de vrais modèles novateurs comme veulent nous le présenter les auteurs. On y parle toutefois de personnalisation de masse, d’intégration verticale ou encore de fidélisation de clientèle.

Potentiel de disruption

Je passe rapidement sur la partie où le rapport s’attache à rappeler la différence entre une innovation de rupture ou une innovation incrémentale.

Ce qui est plus intéressant, ce sont les différents comportements possibles d’un assureur traditionnel face à ce current insurtech landscape. 5 réponses sont possibles, comme autant de stratégies:

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  • Observer: Toutes les insurtechs proposant des innovations de rupture et ayant peu de capital disponibles sont juste à observer dans un premier temps;
  • Concurrencer: lorsque l’innovation est incrémentale, mais que les moyens sont disponibles
  • Investir: les startups qui proposent de vrais services ou biens innovants mais qui manquent juste de capital, méritent des prises de participation;
  • Développer: Lorsque des startups sont de vrais disrupteurs, il est souvent trop tard pour appliquer une stratégie d’investissement, il faut plutôt se transformer pour préserver ses positions de marché;
  • Coopérer:
  • Ignorer! Si vous pensez que les barrières à l’entrée sont trop importantes

Le rapport se clot par la présentation d’un sondage empirique que je ne détaillerai pas ici.

Conclusion de “current insurtech landscape”

C’est un très (peut-être trop) vaste sujet!

Le postulat de départ est un point que je partage : la seule catégorisation sur le montant de financement est insuffisante et les choix faits sont souvent aléatoires ou imprécis, et ne reflètent pas la réelle pertinence des solutions du marché.

Au global, le rapport laisse sur sa faim sur plusieurs aspects, notamment celui que je prône concernant la chaine de valeur métier et la pertinence des cas d’usage. Toutefois, ne boudons pas notre plaisir de trouver un rapport, au global, de très bonne qualité!

Si vous souhaitez retrouver mon panorama d’insurtechs, cela se passe ici!

Université St Gall – The current insurtech landscape

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